JANGAN MAIN-MAIN DENGAN PERUBAHAN/ENGINEERING CHANGE (PENANGANAN PERUBAHAN)

Hal yang sangat krusial adalah ketika menghadapi PERUBAHAN , PERUBAHAN atau ENGINERING CHANGE itu hampir sama ketika ketika kita ada di perempatan jalan dan kita tidak tahu ke mana arahnya yang kita tuju dan kita dituntut terus bergerak ke depan, yang pasti di tiap perempatan kita akan lebih bergerak lebih pelan bukan? Di usia manusia juga begitu, dulu golongan usia itu dibagi menjadi: anak, dewasa dan orangtua. Kini Organisasi Kesehatan Dunia, WHO, melalui studi tentang kualitas kesehatan dan harapan hidup rata-rata manusia di seluruh dunia menetapkan kriteria baru yang membagi kehidupan manusia ke dalam 5 kelompok usia sebagai berikut :

• 0 – 17 tahun : Anak-anak di bawah umur
• 18 – 65 tahun : Pemuda
• 66 – 79 tahun : Setengah baya
• 80 – 99 tahun : Orang tua
• 100 tahun ke atas : Orang tua berusia panjang

Nah pasti kebanyakan yang membaca artikel ini pemuda ya? hehehe, so tetap semangat ya karena kesempatan jadi terbuka lebar karena masa pemuda kita masih panjang…

Dalam semua golongan di atas itu, yang sangat krusial adalah yang usia belasan (15-19), disebut ABG saat ini, banyak ortu yang kewalahan menghadapi anak dalam di usia ABG. Salah satu sifat orangtua yang bertanggungawab adalah menjaga extra anaknya saat usia ABG. Usia ABG adalah usia PERUBAHAN  yang menentukan tahapan hidup berikutnya.

Ok lanjut ya, saya mau fokus ke PERUBAHAN di proses kerja, dan artikel ini fokus terlebih dahulu ke bidang produksi, tetapi ingat aspek PERUBAHAN itu bisa proses Core  (produksi, Project) dan Perubahan di Proses Non Core (HRD, GA, IT Dll)

Dua analogi di atas sama dengan kondisi kita di manufaktur. Semua aspek yang berubah dan berpotensi mengganggu produksi harus dikontrol, mulai dari ide pengajuan PERUBAHAN  (sumber), trial terhadap PERUBAHAN  sampai dengan standarisasi.  Produksi yang berjalan seringkali dilakukan PERUBAHAN , PERUBAHAN  untuk ke arah yang lebih baik tentunya, bisa PERUBAHAN  pada: metoda, mesin, material, lingkungan cara pengukuran atau bahkan pekerja. Setiap PERUBAHAN  harus dipastikan disetujui, dilakukan pemastian kondisi kestabilan setelah PERUBAHAN  dan juga dilakukan pencatatan. Target setelah PERUBAHAN  adalah tidak ada kendala penurunan mutu/kondisi atau pelanggaran spesifikasi atau tuntutan pada aspek yang lain setelah PERUBAHAN terjadi. Di produksi, atau di semua tahap kegiatan, yang tidak mempertimbangkan dengan baik di awal Kegiatan pasti lambat laun mengalami kerugian yang besar, ya termasuk di pelaksanaan PERUBAHAN .

Berikut hal-hal yang menurut kami penting pada pelaksanaan proses PERUBAHAN  di produksi:

• SIAPA YANG MENGINISIASI PERUBAHAN?, PERUBAHAN proses produksi bisa dari internal dan external, dari external bisa saja dari customer dan supplier. Biasanya untuk PERUBAHAN  dari customer akan lebih mudah dikelola, karena acuan perusahaan kita jelas, yaitu kontrak atau tuntutan spesifikasi. Lalu bagaimana dengan subcont/supplier? Apakah PERUBAHAN  itu sudah diatur dalam kontrak kerjasama? Lalu bagaimana tatacaranya? Apa ini terkait dengan produk? Perlu lapor pelanggan?
• ADA PERJANJIAN TENTANG PERUBAAN?. Semua ketentuan customer yang dikerjakan oleh supplier harus diinfokan spesifikasinya dengan jelas ke supplier dan PERUBAHAN cara kerja di supplier yang berpotensi berpengaruh ke produk harus dilaporkan ke organisasi dan kemudian dilaporkan ke customer untuk meminta persetujuan, contoh:
  • PERUBAHAN jenis material coating, material coating harus dipastikan kemampuannya min sama dengan komposisi material coating yang awal dan kemudian dilaporkan ke customer. Pelaksanaan penggantian material coating dibolehkan bila disetujui customer
  • PERUBAHAN cara rendam diproses coating, yang awalnya direndam kini dicelup dengan rak otomatis. PERUBAHAN  cara ini bisa mempengaruhi ketebalan coating
• ALASAN PERUBAHAN APAKAH JELAS? harus matang di awal, matang dimulai dari alasan PERUBAHAN . Approval alasan harus dilakukan sebagai salah satu filter di awal. Lalu bagaimana PERUBAHAN -PERUBAHAN  kecil untuk peramter proses produksi? Misalkan operator melakukan PERUBAHAN  speed Proses, ingat semua PERUBAHAN  kecil juga harus didentifikasi dan ditentukan wewenang, apa saja yang bisa dilakukan langsung, kalaupun sudah dilakukan maka semua PERUBAHAN  harus dicatat, (lihat pasal IATF 16949 pasal 4.4.1.2point J, disebutkan PERUBAHAN  produk atau proses harus disetujui sebelum implementasi, termasuk evaluasi efek potensial pada keamanan produk dari PERUBAHAN  proses dan produk)
• PERBAIKAN DENGAN MELAKUKAN PERUBAHAN APAKAH PERLU? ingat banyak melakukan PERUBAHAN belum tentu memberikan hasil yang optimal, bahkan bisa mendatangkan masalah besar. Perlu diingat setiap kendala/kejadian fatal 86% itu bersumber dari PERUBAHAN . Jadi pastikan improvement tidak bisa dinyatakan sukes selama data hasil PERUBAHAN  belum mempunyai hasil atau trend yang membaik, jadi PERLU LIHAT DATA TREND, bukan sesudah action lalu selesai.  Jadi PERUBAHAN  dinyatakan baik ketika hasil sudah diketahui, jadi pastikan kestabilan dan kemampuan proses dilakukan setelah PERUBAHAN
• JENJANG PERUBAHAN . Cukup ke di internal atau di customer? Untuk pelaporan PERUBAHAN ke customer adalah ketika PERUBAHAN  mempengaruhi produk, selebihnya tergantung Customernya. PERUBAHAN  di internal perlu juga diklasifikasi, mana PERUBAHAN  yang cukup mendapatkan penyetujuan leader  atau atasan berikutnya (supervisor/manager dst)
• PERUBAHAN SPT APA YANG PERLU LAPOR KE CUSTOMER? ketentuan pelaporan hasil PERUBAHAN ke pelanggan adalah
  • PERUBAHAN yang berhubungan dengan produk pasti dilaporkan ke pelanggan, misalkan menyesuaikan jenis material yang lebih kuat dan murah, pengajuan PERUBAHAN  spec dengan alasan yang diyakini bisa memberikan mamfaat di produk
  • Pelaporan karena sudah ditentukan dari pelanggan, misalkan:
    • PERUBAHAN tenaga kerja yang melebihi 20% di line produksi
    • PERUBAHAN penggunaan jenis coolant di centerless grinding
    • dll
• KOORDINASI DEPARTEMEN TERKAIT PERUBAHAN . PERUBAHAN yang mempengaruhi proses lain atau departemen lain harus dipastikan terinformed jelas ke bagian-bagian itu. Misalkan PERUBAHAN  spec material yang harus diinfo ke bagian pembelian dan incoming. Selama antar departemen tidak memiliki komunikasi yang baik, ini sangat berbahaya bila ada PERUBAHAN.
• Urungkan PERUBAHAN walau kemampuan tim perusahaan baik TETAPI koordinasi  atau komunikasi antar departemen buruk!

Urungkan PERUBAHAN walau kemampuan tim perusahaan baik TETAPI koordinasi  atau komunikasi antar departemen buruk!

• PENENTUAN ASPEK PERUBAHAN . Dalam sistem integrasi MK3L, PERUBAHAN bisa terjadi di semua aspek. Aspek mutu tentu memperhatikan bahwa setelah PERUBAHAN  jangan sampai ada kemampuan produk semakin berkurang, di aspek K3 diharapkan jangan sampai ada risiko yang lebih besar ke kesehatan dan keselamatan pekerja dan untuk PERUBAHAN  di aspek lingkungan diharapkan PERUBAHAN  teridentifikasi dan aspek lingkungan baru yang timbul dapat dikelola.
• WAKTU PERUBAHAN , bisa saja PERUBAHAN dilakukan sementara bukan? Nah bagaimana pemastian selama PERUBAHAN  sementara ini dilakukan dan menghasilkan produk? Bagaimana mampu telusur PERUBAHAN  sementara ini? Intinya penanganan PERUBAHAN  tetap sama saja, hanya untuk PERUBAHAN  sementara harus ditambahkan pemastian ketika PERUBAHAN  sudah selesai dilakukan.
• SIAPA YANG MENGELOLA PERUBAHAN? Jangan hanya tahu dan menjalankan, tetapi siapa yang merekap, memonitor, memfollow up dan memastikan semua sesuai rencana? Bagaimana kalau perubahan ke proses Non Core? Siapa yang mengontrol? Bagaimana mengevaluasi keseluruhan perubahan baik proses CORE dan NONCORE? Ini juga bisa menjadi kendala bila tidak diatur secara terpadu. Istilahnya di permainan beregu itu saya pikir PELATIH yang mengontrol ini, yang terus memonitor apakah ada perubahan daya serang/daya tahan team itu. Jadi pastikan pengelola mempunyai leadership dan kemampuan koordinasi yang baik, lupakan orang yang tahu spesifikasi tetapi kedua kemampuan itu tidak dimiliki.

 

 

 

 

Salam

www.improvementqhse.com